白癜风初期能治好吗 https://m-mip.39.net/woman/mipso_4793213.html近年来，随着乡村振兴战略的全面实施和普惠金融*策的大幅激励，县域金融机构数量与日俱增，大型商业银行纷纷下沉“掐尖”优质客户，村镇银行紧追不舍“补漏”草根客户，银行业竞争大有“千帆竞渡、百舸争流”之势。加之利率市场化推进、金融数字化浪潮以及新冠肺炎疫情的持续冲击，老牌农商银行同样面临着“前有堵截、后有追兵”的不利经营态势。如何在强手如林的市场竞争中走出一条差异化、专业化、特色化的发展经营之路，是城区农商银行亟待破解的一项重要课题。
问路转型：城区农商行转型发展实践经验
为了应对竞争、适应变化，运城农商银行积极调整战略定位和经营方向，通过网点整合、撤并、升级等有力举措开始了一场空前的“瘦身运动”，从业务发展、科技创新、服务质效等方面入手,实施“网点转型”“业务转型”“服务转型”三大转型工程，以期快速响应市场变化，走出“轻银行”转型发展新路，开辟出新的业务发展阵地。
（一）网点转型工程：精整合、巧布放，网点轻型化
自年起，运城农商银行全面启动网点转型工程，按照“撤并、整合、升级”三步走策略，对辖内47家网点进行重新布局和职能再造。第一步“撤机构、减冗员”：先后撤并了临猗、闻喜、河津3家异地支行和部分城区低效能网点，对河东支行、家电分理处、学苑路分理处等网点进行了业务整合和迁址升级，以倒逼举措推动低产低效网点竞争力提升，通过退、转、辞减少员工名。第二步“做特色、迎新生”：将中城支行、振兴支行整体入驻运城市和盐湖区*务大厅，并在新兴人口导入点和经济活跃区打造了信合名都“智慧银行”，在经济开发区打造了复旦大街“超市银行”，在校园生活社区打造了理想城“亲子银行”，在消费密集景区岚山根·袁家村古镇投入运营袁家村特色自助银行，在“解州”“常平”“盬街”等文旅发展重点区域打造了特色商圈场景支行等等，以一批快速建成的“高精专”特色网点重塑网点核心竞争力。第三步：“巧布放、全覆盖”：紧跟同业网点转型趋势在辖内全面布放硬件智能设备，大力推广ATM自助存取款机、STM自助柜员机、现金快柜、回单打印机、互联网体验机、智能健康检测设备、新型打印柜等智能机具投放，实现一人管理多台机具，有效置换柜面人力资源，推动网点向服务型和体验型发展，将更多的人力资源投入到产品创新和营销中去。目前，运城农商银行系统营业网点厅堂共配备各类自助机具余台，网均配备3台，柜面对私非现金业务分流率近40%。“三步走策略”的有序推进推动运城农商银行初步形成了“专营支行引领带动+城乡网点同步发力+自助机具有力弥补”的网点服务格局，真正成为辖区唯一一家服务网络延伸至市（区）、街道、乡镇、村组四个层级的银行机构。
（二）业务转型工程：去重合、调结构，业务轻型化
面对业务重合、资源内耗、分工不明的窘境，运城农商银行秉持一贯遵循的“让专业的人做专业的事，让复杂的金融变得更快捷”的转型理念，开启了包括公司业务、小微业务以及农村普惠金融业务在内的重建重塑和职能再造。在公司业务上，将原有的公司业务部一分为二，公司一部专注化解潜在风险贷款，公司二部专注拓展优质新客户，通过专注实体经济逐步压降资金业务，调整收入来源；在小微业务上，单独设立“授信中心”，专职负责贷前调查、审查，将“小微中心”的客户经理从繁杂的调查环节中脱离出来，专注营销客户，通过“专业的人做专业的事”，形成“流水线作业的信贷工厂”雏形；在城区支行营销上，根据城市功能划分，在东部新区和北部新城等新兴城市规划带设立了按揭专营支行，在市*大厅设立了公职人员消费专营支行，在南城设立了内部职工贷款专营支行；在农村普惠金融上，在全市率先推出“整村授信”和信用工程建设，对盐湖个行*村广泛撒网，全局覆盖，力求增户扩面。集中管理、专业分工的经营模式为运城农商银行在零售业务领域打开一片“蓝海”，也将业务规模和经营收益提升到新水平。
（三）服务转型工程：强科技、优产品，服务轻型化
“轻型银行”网点转型成功与否，科技是支撑，产品是关键，最终还是要落脚到移动金融与物理网点的智慧化运行上，运城农商银行如是创新。一方面以金融科技为方向，“线上+线下”加快智慧银行建设。重点加强金融科技在用户洞察、精准营销、场景拓展、客群画像等方面的应用力度，通过互联网、大数据、人工智能、数字交互等创新技术，实现网点智能分区和智慧升级。该行于年建成的全市农信系统首家“智慧银行”——信合名都支行，通过科技赋能实现华丽转型，在两年内存款突破2亿元，各项业务名列前茅，成为全省智慧银行转型新标杆。同时，搭建了整村授信、小微作业、信息系统基础平台三大科技平台，研发了全民营销、信用卡数据采集、风险监测、自动报表存储等12个系统和小程序，大大提升了业务受理办结效率和客户金融服务体验。另一方面以特色产品为重点，“融资+融智”全面优化业务体系。主动研究运城金融市场，创新开发出适合地方经济特色的存、贷、理财等多元金融产品，针对辖内棚户区改造、城中村拆迁推出的“大额存单”，针对复工复产、稳就业稳企业推出的“的士贷”“创业贷”“复工贷”，针对白领、公职人员、小区业主等固定客群推出的“白领贷”“装修贷”“车位贷”，针对特定客户推出的“通家乐”“财聚盈”等专属理财产品，从衣、食、住、行、医、教等多角度极尽所能地完善融合金融服务，从负债、融资、支付、贷款等多结构全力打造一批抢占市场先机、拓展市场蓝海、叫响农商品牌的金融产品，极富创造力的为网点转型插上了“轻盈的翅膀”。
自“三大转型工程”实施以来，全行信贷业务占比由39%提升至49%，金融投资业务占比由41%压降至28%。其中，零售贷款占比达36.81%，对公贷款占比由80%下降至63.19%；千万元以下贷款净增30.57亿元，年末达到57.59亿元，占比47.52%，净增17.94个百分点。全行小微授信总额突破10亿元，客户用信总额突破6亿元，业务增量超越了前6个年度的投放总量，转型发展凸显阶段性成效。
城区农商行生存环境分析
随着“十四五规划”的出台，优先发展农业农村，全面推进乡村振兴正成为商业银行未来发展的战略基点。面对白热化的同业竞争，地处城区的农商行生存环境比农村地区农商行更为艰难。
（一）大行业务下沉
从年开始，国有大行在县域进行了大规模网点撤并行动，为农信社提供了发展机遇。筹资空间日益广阔，使得农信社逐渐摆脱连年亏损、资不抵债的困境，在20余年的时间内逐步发展壮大。然而，随着*策方向的指引以及城市渐渐饱和的增量空间，越来越多大行开始瞄准农村市场，开启“返乡潮”，用强大科技力量和资金成本优势持续挤压农商行市场份额、挤占客户资源。
各家银行抓住乡村市场机遇，开启了第二发展曲线。如建设银行统筹推进线上线下金融服务建设，在未设立金融网点的乡镇农村地区，与当地村委会、村口超市、卫生诊所等第三方主体合作，建立“裕农通”普惠金融服务点，并借助“裕农通”APP，让农户可随时获取存取款、助农贷款、代理缴费、医疗保险等便民金融服务。目前，建行已在全国铺陈近60万个“裕农通”服务点，市场份额在下沉业务重心、布局乡村金融的战略转型中突飞猛进。以运城市盐湖区为例，年初，建设银行市场份额为15.08%，年初市场份额为19.39%，市场份额增幅达到28.58%。年，建行在运城市仅布放余家“裕农通”服务点，如今已达到余家，并拓展了建行“裕农学堂”，提供送教下乡、送学上门等服务，在农村市场进行快速渗透。
（二）客户需求变化
传统银行“来有迎声，走有送声”的简单服务已不能满足不断增加的中产阶级和高净值客户需求，*府、商业银行与个人和企业客户之间的关系也已不是单纯的供给和需求关系，商业银行提供的服务深入到客户生活的方方面面，银行也需要客户的资金支持，呈现出相互依赖的关系。同时，*府机构与商业银行也存在彼此基生的关系。*府机构通过相关法规来促进商业银行积极合规发展，商业银行的金融服务深入到*府机构促进*务发展，提高*务效率，能更好地维持金融稳定。另外，金融生态圈参与主体之间的关系也是相互竞争与合作，利用各自的技术和资金优势进行互补，推出更优良的金融服务。
为了适应新时代各类客群价值化、多元化、智能化的服务偏好，各大银行纷纷发力金融科技以挣脱发展桎梏。建行“惠懂你”线上平台包含40余项信贷产品和17项普惠客群专属服务功能，客户访问量达1.5万亿次，认证企业达万户，授信客户超过万户；浦发银行聚焦全景银行探索客户经营模式，从年率先提出“开放银行”到年推出“开放银行2.0（全景银行）”，逐步实现了金融服务线上化、数字化、智能化、生态化；从1.0版本的“企业薪酬福利代发数字化服务平台”，到3.0版本的“一站式企业数字服务通用平台”，招行薪福通聚焦人事、财务、协同办公等重点场景，为大中小企业提供低成本的赋能和多样化需求满足，以数字化方式帮助企业实现降本增效。目前，招行“薪福通”注册企业数近40万家，通过使用该系统，企业在人事考勤方面节省的时间超过50%，在算薪、算税、报税等方面节省的时间超过2/3，与银行形成一种长期互动式的服务关系。
（三）科技发展滞后
信息化时代，产品创新、市场需求、风险管控等对银行科技支撑能力提出越来越高的要求，金融科技的提升也伴随着持续大量科技人才和资金的投入。浦发银行科技人员占比超过10%，招行研发人员增速达到.04%，运城建行投入2亿元为全市社保卡更换提供科技支撑……而金融科技投入不足、科技人才缺乏、产品系统受省市联社限制等多种因素削弱了自主研发、应用建设的能力，导致其难以适应市场快速变化的敏捷要求。当前，多数商业银行可在线上办理定期存款、大额存单等业务；建行“小微快贷”“裕农快贷”、工行“融e借”、农行“网捷贷”等信贷产品均可实现线上全流程信用贷款，资金瞬间到账，年化利率在4.2%左右，且可实现自主支用，随借随还。运城农商银行由于缺乏线上产品，存贷款业务仍需前往实体网点办理，且多数产品功能科技含量低，客户体验不佳，不但原有的老客户难以稳住，一些新的优质客户也难以拓展进来。同时科技系统建设滞后也导致各系统间的数据共享、联动机制开发不足，未能实现风险的精细化控制。此外，农商行长期扎根县域，与省级*府及部门合作机会较少，且由于科技系统和结算渠道受限，在营销省级大型项目及*府单位资金等方面不具备优势。国有大行通常由省级分行直接牵头对接省直类预算单位及工程项目，统一签署协议、开立账户，市级分行仅需落地执行，农商行难以中途介入。即使费力营销到其他类型账户，也只能获取较少的留存资金。
（四）考核口径单一
银保监会主席郭树清在年3月2日的国务院新闻办公室发布会上明确指出，要做好对3亿多“新市民”的服务工作。所谓“新市民”，就是在城镇已经居住的，但是还没有户口的；或者是刚刚拿到户口不足两年、三年的。显而易见，“新市民”应成为城区农商行服务“三农”的重点发力方向。现如今，发达地区城区农商行服务及考核口径已逐步向城商行和服务市民靠拢，如北京农商银行涉农贷款仅占比19%，而运城农商银行涉农贷款占比达65.32%，但仍达不到考核要求。作为城区型农商行，运城农商银行在做好农村服务的同时，仍要打好城区市场攻坚战，面对人行、银监及省市联社的多层级、多指标考核，难免显得左支右绌。在省市联社考核口径大一统的情况下，运城农商银行“涉农及小微贷款”任务分配比例与全省农村型机构一致，由于地处城区，该行支持发放的贷款除农村区域个人贷款、少数支持农林牧渔业的企业贷款外，其余均不符合“涉农贷款”统计口径。为了保证考核指标，部分大户贷款无法及时压降，在风险偏好、结构优化和指标考核中很难做到统筹兼顾。
（五）税收负担增加
无论是改制前还是改制后，运城农商银行始终在乡村振兴产业支持、农村基础设施建设、农户小额贷款帮扶、金融扶贫*策落实、小微企业发展支持等多方面持续发力，为当地农村经济发展做出了积极贡献。运城农商银行虽地处城区，但多数营业网点和服务区域在郊区和乡镇，是服务“三农”、小微企业和普惠领域的金融主力*，与县级农商行并无二异。但“营改增”*策明确，法人机构在县（县级市、区、旗）及县以下地区的农商行提供金融服务收入，可以选择适用简易计税方法按照3%的征收率计算缴纳增值税，而法人机构在城区的农商行则无法享受此项优惠，需执行6%的增值税税率，城区农商行税负不减反增，一定程度上削弱了其更高质量、更有效率、更加公平、更可持续发展能力，也不利于农村金融机构更好地服务于乡村振兴战略。如年至年，运城农商银行纳税总额为2.71亿元，“营改增”后，年至年，纳税总额达6.84亿元，税负成本逐年攀升，已达到23%，与税收改革、降本增效初衷背道而驰。
（六）组织架构缺陷
在组织管理体制改革上，招商银行融合国际先进银行以事业部为基础的组织管理体制，形成了“以客户为中心、以市场为导向、以业务为主线”的组织架构，实现了“部门银行”向“流程银行”的转变。而运城农商银行虽然在组织架构上进行了多次调整优化，但为了应对上级各部门管控和综合协调，仍沿用传统的总行以行*管理为中心、分支机构以经营为中心的横向分块模式，未能形成“以客户为中心”的敏捷机制。部分业务条线前后分割，岗位设置综合性不强，既无法紧密贴近市场变化，快速响应客户需求，也制约了产品的设计与创新。
城区农商行突围路径浅析
种种新形势的出现，既是挑战又是机遇。山西省联社王亚书记、理事长指出，从农信社到农商行，70多年的发展历程使其与广大百姓形成了水乳交融的关系，积累了独特的“草根优势、便捷优势、队伍优势、合作优势、坚强的领导优势”。如何在“五大优势”中找到新打法，在竞争中突围，在发展中壮大，还需要城区农商行不断调整优化经营理念、组织架构、服务模式、产品结构，开启深度自我革命。
（一）开展机制建设，构建“流程银行”组织体系
战略决定组织，组织传承战略，要实现战略落地、达成战略目标，就必须让“组织有活力”，打造敏捷组织。要明确总部与支行的定位，所有的内设机构及职能配置都要为一线业务发展服务。对前台业务部门要赋予相对独立权限，形成以利润责任为中心的经营管理模式；对中台部门构建强大、灵活的专业能力，以加强对前台部门和基层网点的专业化和敏捷化支撑；对后台部门精简集约、扩大单产，提升工作效能和响应速度，形成一个决策链条短、决策效率高的内部组织架构。要全面提升机关服务一线的能力，尽可能把业务主力、业务骨干放到一线网点，以增强业务前线竞争力。同时要巩固和推广小微中心、授信中心专业化分工、集中化运营、流水化工序、一站式服务的管理模式，对各项业务逐步构建标准化流程，真正实现“部门银行”向“流程银行”转变。此外，农商行还需要顺应城市发展规划，不断对网点类型与布局进行优化，彻底消除服务片区重叠、内部资源消耗等问题。
（二）调整业务结构，推行“多轮驱动”经营模式
“没有公司业务则没有现在，没有零售业务则没有未来。”面对更加复杂的竞争环境，城区农商银行应牢牢坚持“服务‘三农’、服务城乡居民、服务小微企业”的战略定位，紧抓乡村振兴战略和区域协调发展战略带来的历史性机遇，不断巩固和扩大核心竞争优势，做到“农村市场寸土不让，城郊市场寸土必争，城区市场错位竞争”。以运城农商银行为例，该行根据公司、零售、同业三者所占资产规模比例进行战略性部署，确立了“做大资产业务、做稳负债业务、做优中间业务”的经营思路。在资产业务上，确立了“五大计划”，即“乡村振兴支持计划”“社区幸福支持计划”“小微兴旺支持计划”“公司业务壮大计划”和“绿色信贷支持计划”，通过实行公司、小微、整村授信、个人消费、住房按揭等信贷“多轮驱动”发展模式，努力实现业务规模、市场份额、经营效益同步增长；在负债业务上，该行形成了“个人、企业、*府机构”三维存款营销模式，并开展“资金归行”管理综合金融服务，通过“以贷引存”充分挖掘低成本稳定资金；在中间业务上，结合当地关公文化旅游、解州关帝庙等产业发展，搭建了文创业务金融合作平台，开展关公文创产品及贵金属代销业务。同时成立私人银行服务中心，积极挖掘有潜力、高附加值的中间业务品种，促使中间业务由低层次的代收代付类向理财、保险、代理咨询、财富规划等高附加值业务发展。
（三）提升服务价值，培育“生命周期”忠实客群
作为地方银行属性的城区农商银行，强化与地方*府的关系势在必行。因地制宜，围绕地方主体产业、市区两级项目工程等，提供全周期、全流程、全价值链的综合金融服务，应成为城区农商行特色化的市场定位。早在年，运城农商银行就推出“流动银行”服务模式，在原王庄、周家坡、国际机场扩建、高铁商务区等市委市*府主要领导挂帅的拆迁服务中进行驻点式服销、全流程跟进，并为项目量身制定了“拆迁贷”存单质押类信贷产品及各类存款及理财产品，实现了“一站式、全链条金融服务”，先后成功揽储20亿元。在与运城建工集团合作过程中，该行积极解决农民工办卡、小区物业缴费、企业代收代付等各类服务需求，在多维度服务中增强了业务粘合性，集团日均存款贡献额达到余万元。同时，运城农商银行致力于打造“中小企业金融服务管家”，除做好专业信贷服务外，积极探索为中小企业及其上下游提供包括代发工资、理财投资、负债管理、供应链金融、法律业务咨询等在内的整体服务方案和全生命周期管理模式，充分满足新时代小微企业高质量金融服务需求。此外，城区农商行在未来发展中也存在个人业务客户老龄化、青年客群服务能力较弱等问题，亟须从“生老病死医”到“衣食住行娱”搭建“全生命周期”的业务产品体系，以争夺核心客户群，提升业务发展的可持续性。
（四）加快科技赋能，拓宽“大零售”业务发展渠道
当今时代，银行金融科技的发展已经脱离了只谈“ABCD”(人工智能、区块链、云计算、大数据)的起步阶段，进入更加务实的应用落地阶段。因此，在科技升级改造过程中，农商行不能以简单的拿来主义，生搬硬套其他银行的东西，而是要依托省市联社系统平台及城区农商行经营实际配套开发，在服务方式、硬件设施配备、业务渠道建设、特色平台推广等方面注重与网络技术的融合，切实把金融科技建设落地于促进业务增长、提升客户体验、优化资源配置。如优化电子银行业务功能，开发普惠贷款、移动支付、消费分期、税务查询、商户管理等线上产品，将银行服务无缝融入*务服务、企业经营和行业平台中。同时要秉持“开放银行”理念，开展跨界合作，围绕用户体验，与零售、通信、交通、医疗等行业进行融合创新，通过场景为核心向客户提供端到端的服务。在跨界融合上，运城农商银行也进行了积极探索，如与财*局合作推出“惠民一卡通”，医院、山大一院盐湖分院合作推出“就医一卡通”，与高等院校合作推出“校园一卡通”，通过打造安全支付、行业互动等综合性服务平台，做好智慧民生服务；在场景建设上，充分借助信用卡“支付”和“信贷”的两大业务功能，打造出本地特色化、网红化、流量化特惠商户布局版图，通过商圈优惠、消费积分、刷卡满减等线上线下增值服务撬动零售客群，挖掘业务增长点。未来，运城农商银行将探索建立大数据风控系统，通过整合行内跨条线、跨系统的业务及流程数据，全景展示客户风险特征，推动风险防控从“人工风控”到“数字风控”，乃至“智能风控”转变。
（五）完善考核机制，激发人员队伍竞争活力
商业银行的发展离不开*府支持的*策引导，金融多元化格局还需要监管部门在*策上不断明确大行、股份制银行、城商行、农商行的差异化发展定位，同时建议省联社将城区农商行和县级农商行进行差异化考核，根据城区农商行特点，设置不同的考核指标与权重，如涉农、小微企业贷款占比等，针对性激活发展潜能。农商行在绩效考核上，必须围绕战略目标与年度经营计划展开，让其真正发挥战略执行的“指挥棒”作用。要尝试用结构转型替代传统的阶段指标等其他类似考核，在体现当期收益的同时量化未来风险。对各支行强化成本效益核算，科学评价支行综合利润贡献度，用差异化工资和费用引导全行战略发展方向，有效限制盲目扩张，实现资本收益最大化。此外，在人才管理上，要打通多序列员工职业发展通道，通过开展人才盘点、干部竞聘、后备梯队建设、人才培养等系统性人才管理工作，增强全体干部员工的工作动力，驱动农商行战略落地。
大转型时代，如何在深刻变革的环境中继续保持竞争力，做到“基业长青”，需要更多的想象力和勇气。尤其是本土法人银行必须更好地融入社会发展潮流，探寻金融服务前沿，转变业务经营模式，不断激发组织活力、提升机制效力、增强内生动力，进而突出重围，形成差异化发展的竞争优势。隧道虽长，光明仍在。未来，城区农商行转型发展仍值得期待。
